Steve Peacher : Bonjour tout le monde, ici Steve Peacher, président à Gestion SLC, et merci d’être à l’écoute de cet épisode de Trois en cinq. Nous avons un balado très intéressant aujourd’hui. Je suis en compagnie de Josh Davis, qui est le scientifique en chef et membre de la faculté principale du Mentora Institute. À Gestion SLC, nous avons travaillé avec Mentora sur le développement du leadership d’un grand nombre de nos employés, afin qu’ils deviennent des leaders efficaces, renforcent leur résilience, se concentrent sur leur croissance, et aient de l’empathie. Comment développer les compétences qui les rendent encore plus efficaces au sein de leur milieu de travail. Nous avons vécu une expérience formidable et nous avons pensé qu’il serait bon de faire un balado avec Josh dans le cadre de la série Trois en cinq. Josh, merci d’avoir accepté de vous entretenir avec moi aujourd’hui.
Josh Davis : Tout le plaisir est pour moi, Steve.
Steve Peacher : La première question que je souhaite aborder est celle du stress, qui a toujours été d’actualité, mais surtout pendant la pandémie. Aujourd’hui, nous sommes en train d’en sortir. Mais je ne suis pas sûr que le niveau de stress en milieu de travail ait baissé. C’est un domaine dans lequel vous êtes expert et dont nous avons beaucoup parlé. Quand on pense au stress, quels sont ses effets sur le corps? Comment cela affecte-t-il notre capacité à travailler, la capacité de notre cerveau à fonctionner? Et comme le stress n’a généralement pas d’incidence positive, que faisons-nous pour le gérer afin d’être plus efficaces au travail?
Josh Davis : Plusieurs facteurs de stress ont été observés pendant la pandémie, et tous ceux qui en ont fait l’expérience peuvent témoigner de leur impact sur leur vie. Et maintenant que la pandémie touche à sa fin, à bien des égards, beaucoup de gens ressentent de l’anxiété à l’idée de ne plus avoir le choix de l’endroit où ils travaillent, ou se demandent s’ils devraient travailler dans un certain contexte. Cela a soulevé tellement de questions. Aujourd’hui, on s’interroge sur ce que signifie d’être productif. La complexité du travail a changé, l’intelligence artificielle est apparue et l’économie est en train de prendre un virage. Les facteurs de stress se situent donc à un niveau très élevé. Et vous voyez que les indicateurs de bien-être, dont une partie est typiquement liée au niveau de stress, sont à un niveau historiquement bas, d’après ce que j’ai compris. Donc, si vous avez l’impression d’être très stressé, ce n’est pas seulement à cause de vous. Ce n’est pas parce que vous faites quelque chose de mal. Mais ce qui est important, c’est de reconnaître que vous êtes stressé. J’ai reçu un jour un très bon conseil d’un psychothérapeute très sage, qui m’a dit que toute émotion est bonne à prendre, ce qui compte, c’est ce que vous en faites. Le stress nous affecte tous. La question est de savoir ce que nous en faisons, et la raison pour laquelle c’est si important est que nous sommes plus susceptibles d’être en mode de pilotage automatique. Si vous avez lu le travail de Daniel Kahneman sur les systèmes un et deux, vous êtes plus susceptible d’être en mode de pilotage automatique lorsque l’on est stressé. Cela signifie que l’on réfléchit un peu moins en profondeur, que l’on est moins capable de prendre du recul et d’être réfléchi. Le stress a des conséquences sur la santé. Les facteurs de stress, et la façon dont ils peuvent nuire à votre santé et indirectement à votre travail, notamment en nuisant à la clarté de pensée et à la capacité à être intentionnel, à la façon dont les émotions liées au stress, comme l’anxiété, peuvent être provoquées et plus difficiles à réguler, ce qui les rend, encore une fois, gênantes pour la clarté de la pensée. Il est donc parfois bon d’avoir un peu de stress. À l’origine, lorsque le terme a été introduit, le stress et la détresse, étaient les deux termes introduits par, Hans Selye il y a de nombreuses années, et l’idée était que le stress en soi n’est pas une mauvaise chose, qu’il y avait un bon stress, et que nous en avons besoin. Le fonctionnement de notre corps et de notre cerveau a besoin du stress pour déclencher certains mécanismes. Il est donc important d’en avoir un peu pour pouvoir se concentrer et avoir les idées claires. Le problème, c’est quand c’est trop. C’est pourquoi je tiens à le souligner parce que cela vaut la peine d’y réfléchir, et pas seulement pour savoir jusqu’à quel point l’on peut se pousser, mais quelle est la qualité du travail que l’on peut produire sous l’effet du stress? Certaines personnes peuvent ne pas vraiment y croire et il va falloir qu’ils en fassent l’expérience. Mais, si nous voulons, nous pouvons atteindre un niveau optimal de stress. Chaque fois que l’on n’a pas les idées claires, cela indique que nous sommes stressés. Ai-je besoin d’augmenter un peu le stress ou de le réduire? Vu de cet angle, vous pourrez commencer à trouver des solutions. Si vous prenez cela au sérieux, ce n’est pas seulement pour vous faire du bien ou pour votre santé, mais pour prendre de meilleures décisions, pour ne pas perdre de temps, pour être capable d’écouter les gens et de les aider comme ils en ont besoin. C’est un exemple. Au Mentora Institute, notre thème central est que la maîtrise intérieure a une incidence positive sur notre entourage. Je pense qu’il s’agit d’un aspect important du développement du leadership. Nous essayons, comme je viens de le dire, de faire appel à la science et de réfléchir aux applications. Nous essayons d’étudier les grands leaders, etc. Tout se résume à cette idée de maîtrise intérieure. En voici un exemple. Comment peut-on déterminer si l’on est au mieux de notre forme en ce moment? Parce que mon meilleur est un multiple de mon pire, n’est-ce pas? Cela vaut la peine de trouver un moyen d’y parvenir. Il y a beaucoup de moyens de réduire le stress et cela vaut la peine de commencer à les mettre en pratique. Certains d’entre eux ne consistent qu’à respirer pendant quelques secondes. D’autres consistent à faire 10 minutes d’exercice dans la journée, à respecter son sommeil ou à être capable de dire non à certaines choses. Cela se traduit par une amélioration nette de sa productivité, car lorsque l’on est en grande forme, l’on peut facilement voir la différence entre son meilleur et son pire.
Steve Peacher : Cette notion de maîtrise intérieure, je pense que c’est une belle expression même si nos auditeurs ne connaissent pas toutes les notions dont vous parlez, évoque des images auxquelles les gens peuvent s’identifier. Lorsqu’ils sont au sommet de leur forme, ils ont le sentiment d’avoir une maîtrise intérieure. Une notion importante, selon moi. L’un des principaux facteurs de stress, probablement pour tout le monde, c’est le sentiment de manquer de temps. Tout le monde semble avoir de plus en plus de choses à faire. Je suppose donc que cela revient à établir des priorités. Mais comment s’assurer que l’on se concentre sur les bonnes choses dans un temps limité et que l’on ne souffre pas excessivement du stress?
Josh Davis : La plupart des gens, lorsqu’ils regardent leur liste de tâches à compléter, se disent à juste titre que tout doit être fait. Tout est important. Je ne le conteste pas – tout est important. Les personnes qui savent établir des priorités sont capables d’accepter qu’elles ne puissent pas tout faire et qu’elles déçoivent certaines personnes d’une certaine manière. Elles se concentreront donc sur quelques tâches seulement. Ce n’est qu’une fois arrivé à ce stade que l’on est vraiment en mesure de réfléchir à ce qui est le plus important. Quelles sont les trois tâches les plus importantes? C’est ce que j’encourage souvent les gens de faire. Quelles sont les trois tâches sur lesquelles ils doivent se concentrer aujourd’hui? Mais comment évaluer chaque tâche tout en gardant à l’esprit les objectifs de l’entreprise à long terme? Est-ce que c’est vraiment ce qui va faire avancer ma carrière? Est-ce vraiment ce qui est le plus important pour moi et la raison pour laquelle je travaille? Il est possible d’en arriver là. Je l’ai fait avec de nombreuses personnes. J’ai écrit un livre sur les façons de travailler moins, c’est ainsi que j’aime le décrire. Il s’intitule « Two Awesome Hours » (Deux heures géniales). Nous avons eu l’occasion de partager les notions qu’il contient avec un certain nombre de leaders dans le cadre de ce programme. Le livre explique essentiellement comment établir des priorités. Il faut savoir qu’en réduisant le stress, on augmente sa capacité à faire ce genre de choses, et je pense qu’il y a un lien avec le stress. Mais lorsque l’on commence une tâche, n’importe quelle tâche, l’on se met en quelque sorte en mode de pilotage automatique, comme je l’ai expliqué plus tôt. Nous sommes en mode de pilotage automatique, mais pas complètement. Nous pensons beaucoup, mais nous ne pensons pas à tout ce qui est prévu dans notre agenda. Nous ne décidons pas à quoi nous devrions consacrer du temps. Nous ne gardons pas à l’esprit notre objectif, n’est-ce pas? Il y a beaucoup de choses auxquelles nous ne pensons pas consciemment. Nous pouvons même avoir des émotions en arrière-plan dont nous ne sommes pas vraiment conscients, n’est-ce pas? Il se passe tellement de choses. Par exemple, nous sommes actuellement en mode « balado ». Quand on écrit un courriel, on est en mode « courriel ». Lorsque vous êtes en réunion, vous êtes en mode « réunion », et ce qui se passe, c’est que si vous commencez une tâche, vous commencez à réagir à tout ce qui arrive. Vous pouvez être réfléchi et réagir positivement, mais vous réagissez selon le contexte dans lequel vous vous trouvez. Il n’y a vraiment que quelques moments au cours de la journée où nous avons la capacité mentale de prendre du recul et de ne pas nous contenter de réagir, d’avoir une vision d’ensemble, et nous devons apprendre à saisir ces moments en temps opportun. Il y a des moments cruciaux où l’on est beaucoup plus conscients et l’on doit s’arrêter pour prendre une décision, car l’on a l’impression de vouloir nous précipiter parce que l’on se sent improductifs, n’est-ce pas? C’est le moment de s’arrêter pour bien choisir la tâche si l’on ne veut pas perdre du temps précieux. L’on doit donc revoir notre liste de tâches et déterminer quelles sont les trois tâches que l’on peut accomplir aujourd’hui. En prenant du recul, l’on peut mieux planifier sa journée et réussir à accomplir les tâches que l’on doit vraiment accomplir aujourd’hui. C’est un processus routinier, mais qui peut être amélioré en prenant le temps de planifier, par exemple, en vous assurant de prendre le temps de vous préparer avant une réunion importante. Vous pouvez vous réserver du temps le matin ou le soir, ou encore saisir les moments opportuns lorsqu’ils surviennent. C’est ce qui différencie les personnes qui travaillent tout en déployant le moins d’efforts possible tout en étant productives des personnes qui ne font que travailler tout le temps.
Steve Peacher : Je comprends tout à fait ce que vous proposez comme approche. Il y a des moments où l’on sait que l’on est prêt à faire une chose, et d’autres où l’on sait que l’on n’est pas vraiment en état de le faire. Alors peut-être que l’on devrait faire autre chose et reconnaître quand on est en état de s’attaquer à certaines choses, mais pas à d’autres. Ensuite, en canalisant ce que l’on fait à ce moment-là, de manière à s’attaquer à la bonne tâche en fonction de sa situation personnelle à ce moment-là, et en faisant preuve d’intelligence, cela fait une énorme différence. Permettez-moi de vous poser une question, à savoir l’impact du manque de temps sur la capacité à prendre le temps de faire ce qu’il faut pour établir la confiance et les relations au sein d’une organisation. Au cours de mes 35 années d’expérience, j’en conclus que les organisations les plus efficaces sont celles au sein desquelles les employés ont établi des liens de confiance entre eux. Ces liens de confiance sont construits au fil du temps, et cela prend du temps. Mais comme vous l’avez mentionné, nous vivons dans un monde où nous avons l’impression de manquer de temps. L’établissement de liens de confiance est certes important, mais pas nécessairement urgent. Alors, comment doit-on utiliser le temps dont nous disposons pour nous assurer que nous établissions des liens de confiance et développions des relations qui constituent le fondement d’organisations solides?
Josh Davis : Je pense qu’il est plus important que jamais d’établir des liens de confiance entre les gens et d’être conscients de la pression exercée sur eux pour aller vite. Il est plus important que jamais de veiller à ne pas éroder inutilement la confiance, ce que nous sommes encore plus susceptibles de faire lorsque nous sommes pressés, et de connaître les facteurs qui peuvent aider à gagner rapidement une confiance mutuelle. Il y a un exercice que nous aimons faire lorsque nous réunissons des gens pour la première fois. Au lieu de leur demander de se présenter de manière classique, nous leur demandons de répondre à une question profonde, comme la suivante : quelle enfance avez-vous vécue au sein de votre famille? En 90 secondes, une personne peut commencer à fournir un début de réponse à un interlocuteur, qui répète cette information à son entourage. Or, si j’avais affaire à cette personne par la suite, si elle faisait partie de mon équipe, si quelque chose n’allait pas, ou si nous avions une dispute, je serais plus enclin à l’écouter, à lui accorder le bénéfice du doute, à me mettre à sa place. Il y a certaines façons d’humaniser une autre personne qui modifient le comportement. C’est ce que les psychologues appellent la mentalité du groupe qui nous empêche de voir les gens tels qu’ils sont. Nous rejetons les choses qui ne nous sont pas familières comme étant juste une aberration. S’il s’agit d’une personne extérieure au groupe, cela est une bonne raison, selon nous, pour ne jamais lui parler, n’est-ce pas? Il y a donc ce petit facteur d’humanisation. Après avoir brièvement fait connaissance avec quelqu’un, l’on peut avoir de l’empathie envers cette personne. Jamil Zaki, professeur à Stanford et neuroscientifique réputé pour ses travaux sur l’empathie, explique qu’il faut vraiment chercher à apprendre à connaître quelqu’un, plutôt que de chercher à se faire une opinion de celle-ci. C’est à ce moment-là que l’on établit une relation et que l’on peut avoir de l’empathie. Et lorsque les gens sentent que vous vous souciez d’eux et que vous les écoutez, c’est ce que les psychologues appellent la justice procédurale. Ils se sentent entendus. Ils ont l’impression que le processus a été équitable. Ils ont été entendus et écoutés. Quelqu’un s’est soucié d’eux. Ils ont été traités de manière équitable dans le cadre d’un processus équitable, et ils sont alors beaucoup plus susceptibles de vouloir travailler en collaboration, peu importe ce que l’on attend d’eux. C’est ainsi que sont les gens, n’est-ce pas? Ainsi, si l’on est conscient de cela, on s’intéresse d’emblée aux gens, notamment en leur posant des questions. L’on ne doit pas forcément briser la glace dès la première rencontre. Mais l’on peut proposer de se réunir afin de se poser mutuellement des questions pour apprendre à se connaître. L’on peut aussi proposer à quelqu’un de parler un peu de quelque chose qui compte vraiment pour lui, comme, par exemple, des valeurs qui sont vraiment importantes pour lui, ou du genre de travail qui l’intéresse vraiment. Grâce à cet exercice, l’on en apprend beaucoup sur lui. L’on sera par la suite mieux en mesure de se former une opinion sur lui. Ce ne sont que deux exemples de la façon d’apprendre à mieux connaître quelqu’un. Il est important de reconnaître, surtout dans une position de leadership, l’attention que les gens portent à chacun de vos gestes. Un bon exemple est la manière dont on prête une grande attention aux faits et gestes des célébrités. Un seul faux pas et tout le monde leur collent une étiquette pour toujours. Bien que les faits et gestes des dirigeants d’organisation soient passés au peigne fin, les jugements portés sur ces derniers ne sont pas aussi sévères que ceux portés sur les célébrités. Mais cela va dans le même sens. Les subalternes scrutent chaque geste et chaque parole des dirigeants. Par conséquent, il est important de garder à l’esprit que l’on peut rencontrer une résistance si l’on impose quelque chose aux subalternes sans daigner leur demander leur opinion. Il vaut mieux leur poser des questions et les inviter à exprimer leurs points de vue. Soyez clair sur votre vision des faits et vérifiez s’ils partagent votre point de vue. Si vous réalisez qu’ils ne sont pas d’accord avec vous et que vous devrez les contraindre à adopter votre point de vue, vous êtes probablement en train d’éroder leur confiance, et il vous faudra déployer beaucoup d’efforts par la suite pour la regagner. Il y a donc un certain nombre de choses que, tant les dirigeants que les subalternes doivent être conscients afin de gagner rapidement la confiance mutuelle.
Steve Peacher : J’aimerais maintenant vous poser une question personnelle. Mon approche est la même que vous venez de décrire. Avant cela, j’aimerais recommander à nos auditeurs votre livre, qui s’intitule « Two Awesome Hours », c’est bien cela? Vous avez probablement publié d’autres livres, mais c’est celui que je connais. Ce livre traite de la façon de gérer son temps et de déterminer quelles sont les tâches plus importantes à compléter prioritairement. Je leur recommande fortement de le lire, car ils s’en porteront mieux. Josh, je sais que vous avez fait de l’improvisation dans le passé, une activité que peu de gens se sentent à l’aise de faire. Selon moi, cela doit nécessiter une grande maîtrise intérieure, des personnes qui montent sur scène. J’aimerais donc vous poser deux questions à ce sujet. Avez-vous le trac chaque fois que vous montez sur scène? Et vous est-il déjà arrivé d’être au milieu d’une séance d’improvisation et d’avoir un trou de mémoire et de ne pas avoir de réplique toute prête?
Josh Davis : Pour répondre à votre première question, non, je n’ai pas le trac lorsque je monte sur scène. Pour répondre à la seconde question, oui, j’ai déjà eu des trous de mémoire. La raison pour laquelle je n’ai pas le trac, c’est que j’ai dû reprendre certains de mes cours si je voulais rejoindre le groupe et être capable de faire de l’improvisation. Mais j’ai fini par réussir ces cours, car j’avais enfin compris qu’en improvisation, votre idée n’a pas d’importance. Vous avez peut-être une idée géniale. En fait, c’était mon problème : j’avais beaucoup d’idées géniales. Elles faisaient rire les gens. Cela faisait dérailler toute la séance d’improvisation parce que je ne réagissais pas à ce qui se passait devant moi. Je n’étais pas présent avec les gens en face de moi, s’ils lançaient une réplique, mon travail en tant qu’improvisateur était de reprendre la réplique et de faire ce qui me vient à l’esprit. C’est cela faire de l’improvisation, et maintenant que j’ai compris cela, qu’y a-t-il à craindre? Je m’amuse beaucoup. Quant aux trous de mémoire, ils surviennent de manière inattendue, et c’est aussi cela faire de l’improvisation. N’est-ce pas?
Steve Peacher : Vous faites de l’improvisation avec d’autres personnes, et vous comptez les uns sur les autres, n’est-ce pas? Et vous vous invitez les uns les autres à lancer la prochaine réplique. En fait, ce que vous dites est que si vous laissez libre cours à votre imagination, vous improvisez plus facilement.
Josh Davis : C’est cela faire de l’improvisation. Quelqu’un s’inspire de la dernière réplique et en lance une nouvelle. Oui, c’est vraiment très enivrant de laisser libre cours à son imagination.
Steve Peacher : Entretien très intéressant. Merci, Josh, d’avoir répondu à mes questions sur un sujet très pertinent pour tous, et pas seulement pour ceux qui occupent un emploi. Ce fut un grand plaisir de travailler avec vous à Gestion SLC. Je pense que ce balado est l’un des plus intéressants que nous ayons enregistré. Je remercie tous nos auditeurs d’avoir écouté cet épisode de Trois en cinq. À bientôt.
Josh Davis : Je vous remercie de m’avoir invité, Steve.
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